什么是有效的管理者

什么是有效的的管理者？仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，眾說(shuō)紛紜，常常讓我們一頭霧水。下面將從三個(gè)方面進(jìn)行分析。

一、誰(shuí)是管理者？

在通常的理解中，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的回答，大多數(shù)人認(rèn)為：只要有一個(gè)下屬或多個(gè)下屬的人就是管理者?？捎执嬖诹硗獾目捶ǎ弘m然那個(gè)人有下屬，實(shí)際看起來(lái)卻不象管理者。比如在制造業(yè)工廠中的領(lǐng)班，對(duì)其下屬的工作方向，工作內(nèi)容，工作質(zhì)量及工作方法，他們既無(wú)責(zé)任，也無(wú)職權(quán)，雖然他們?cè)诠芾韯e人的工作，但他們只是“監(jiān)工”而已，而不是管理者。管理大師彼得.德魯克先生在《卓有成效的管理者》一書(shū)中重新定義了管理者：“在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能夠?qū)嵸|(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者?！焙?jiǎn)單的說(shuō)，管理者就是由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中做影響組織整體績(jī)效和成果的決策。

二、何為有效性？

德魯克認(rèn)為：“在一個(gè)組織中，管理者的日常工作將面對(duì)四類非其本人所能控制的現(xiàn)實(shí)難題，每一項(xiàng)現(xiàn)實(shí)難題都向他施加壓力，使他的工作難以取得成果和績(jī)效：（1）管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方法開(kāi)展工作，忙于日常運(yùn)作；（3）只有當(dāng)別人使用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才具有有效性；（4）管理者身處組織之內(nèi)，收到組織的局限，但如果他要有效工作，還必須努力認(rèn)識(shí)組織以外的情況。”這幾項(xiàng)現(xiàn)實(shí)難題是管理者無(wú)力改變的，也是管理者之所以存在的必要條件。所以管理有效性的關(guān)鍵不在于管理別人，而在于有效的管理自己；不在于如何管理他人，而在于如何管理自己。這種自我管理，很大程度上，取決于管理者的觀念和行為方式：致力于做正確的事情，把事情做正確。強(qiáng)調(diào)的是，“按時(shí)做完自己的本職工作并產(chǎn)生成果”；強(qiáng)調(diào)的是：“把自己的知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織的成果”。

三、如何做到卓有成效？

在我所認(rèn)識(shí)的有效管理者中，有的性格外向，有的令人敬而遠(yuǎn)之；有的很胖，有的很瘦；有的待人親切，有的待人冷峻；有的生就一副“官相”，有的其貌不揚(yáng)；有的學(xué)識(shí)淵博，有的目不識(shí)丁。這說(shuō)明有效性不是一種特有的天賦，而是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合，是可以學(xué)會(huì)的。德魯克認(rèn)為：“作為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：（1）知道如何利用自己的時(shí)間；（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)；（3）把工作建立在優(yōu)勢(shì)上——他們自己的優(yōu)勢(shì)，善于利用自己的長(zhǎng)處，上級(jí)、同事和下級(jí)的長(zhǎng)處；（4）精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域；（5）善于做出有效的決策?！?/p>

要成為有效的管理者，必須最后體現(xiàn)在工作的成果上，必須對(duì)組織有貢獻(xiàn)；不在于“知”，而在于“行”，要把理念落實(shí)到實(shí)踐上。

企業(yè)不是軍隊(duì)，老一輩那種家長(zhǎng)式和命令式的管理方式，在80、90后身上不僅起不到積極的作用，而且還很容易產(chǎn)生負(fù)面效果。因此，對(duì)待80、90后的管理方式要從“鐵的紀(jì)律”向“愛(ài)的教育”轉(zhuǎn)變，少一些條條框框，多一些寬容；少一些指手畫(huà)腳，多一些溝通，這樣的效果可能更好。也就是說(shuō)，對(duì)80、90后的管理除“用薪”外，更要“用心”。管理者應(yīng)該用心去讀懂他們的真正需求：

1、平等對(duì)待。

與員工獨(dú)立性和自主性相伴隨的是，80、90后的權(quán)利與契約意識(shí)的增強(qiáng)，他們要求公平公正。但是，大多數(shù)管理者沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。其中一個(gè)典型的問(wèn)題就是員工入職以后，企業(yè)認(rèn)為他對(duì)來(lái)自企業(yè)的指令就只有服從的份兒，再加上企業(yè)內(nèi)部森嚴(yán)的等級(jí)制度，嚴(yán)重影響了80、90后員工的積極性。例如，國(guó)內(nèi)某家大型制造企業(yè)，會(huì)根據(jù)員工職位的高低，提供有差異化的工作午餐。就因如此，流失了不少優(yōu)秀的基層員工，這些流失的員工幾乎全部是80、90后，原因就是員工感受到了“不平等待遇”而引發(fā)的。因此當(dāng)80、90后逐漸成為公司中流砥柱的時(shí)候，我們的管理者就需要改變以往的管理模式了。首先要改變態(tài)度，平等對(duì)待每一名員工，改變高高在上的命令方式，不要再簡(jiǎn)單地強(qiáng)行命令、強(qiáng)力執(zhí)行。管理者應(yīng)在企業(yè)中推行親情文化，減少等級(jí)觀念，營(yíng)造出彼此尊重、平等、寬松、包容和民主的企業(yè)氛圍，讓這些80、90后員工感受到平等的企業(yè)文化，從而提高他們的企業(yè)歸屬感。

2、尊重個(gè)性。

80、90后從小生活在一個(gè)較為寬松和自由的環(huán)境，進(jìn)入職場(chǎng)后，我們不能要求他們完全磨去棱角。首先我們要尊重他們的興趣，要了解他們的意愿，他們?cè)敢鈴氖履姆矫娴墓ぷ鳎跅l件允許的情況下，優(yōu)先讓員工承擔(dān)他們感興趣的工作。在具體的工作安排上，可以將相關(guān)任務(wù)列出來(lái)，讓員工根據(jù)自己的興趣選擇自己現(xiàn)在最喜歡完成的任務(wù)。其次是要避免同質(zhì)化管理。過(guò)度的同質(zhì)化會(huì)讓企業(yè)失去活力，失去創(chuàng)新能力，這無(wú)疑給企業(yè)不小的打擊。在重視以人為本的大環(huán)境下，要重視員工的個(gè)性發(fā)展，讓80、90后的創(chuàng)造力來(lái)保持企業(yè)的活力，使企業(yè)蓬勃發(fā)展。

3、加強(qiáng)溝通。

在給員工安排工作時(shí)，要說(shuō)明這項(xiàng)工作對(duì)公司的意義，讓員工了解工作的重要性。應(yīng)該說(shuō)，每一位員工都希望承擔(dān)重要的工作，工作越重要越會(huì)讓員工感到成就感、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。要讓員工敞開(kāi)心扉，說(shuō)出他的感受和想法。當(dāng)然，溝通的方式也很重要，要少用命令等易引起反感的語(yǔ)氣而改用親切關(guān)心的口吻。溝通的地點(diǎn)和場(chǎng)合應(yīng)該也有所選擇，除了辦公室、會(huì)議室，也可以選擇麥當(dāng)勞、咖啡廳等輕松愉快地方，或者在出差時(shí)、一起參加培訓(xùn)課程時(shí)溝通，這樣會(huì)提高溝通的效果。

4、積極引導(dǎo)。

80、90后在為人處世方面頗顯稚嫩，管理者應(yīng)采用合適的方法，多給提示和指導(dǎo)，以朋友身份談心、夸獎(jiǎng)等，以教練、家長(zhǎng)、老師、同事、朋友等多重身份相結(jié)合加以正確引導(dǎo)，去掉浮躁氣，使其盡快成熟起來(lái)。對(duì)成熟穩(wěn)重、鉆研肯干的員工采取鼓勵(lì)和委以重任。在企業(yè)基層干過(guò)一段時(shí)間后，若表現(xiàn)出色，就應(yīng)作為骨干力量培養(yǎng)。若表現(xiàn)過(guò)于狂傲、急功近利，同樣應(yīng)加以引導(dǎo)，讓他們懂得做人的道理，理性求得發(fā)展。對(duì)稚氣純真、心直口快的采取溝通、激勵(lì)和鞭策的方式促進(jìn)其成長(zhǎng)。

5、主動(dòng)適應(yīng)。

管理者不要一味地要求他們來(lái)適應(yīng)自己，而應(yīng)該采取更加主動(dòng)的姿態(tài)去適應(yīng)他們，因?yàn)樗麄兪俏磥?lái)和方向。要看社會(huì)今后的發(fā)展方向，一個(gè)簡(jiǎn)單的方法，就是看年輕人如何。他們?cè)诠ぷ髦嗟膼?ài)好，我們的管理者也不妨積極參與，等他們認(rèn)為你是“老家伙”的時(shí)候，你很難讓他們真正喜歡。在單位也適當(dāng)?shù)卦黾右恍蕵?lè)設(shè)施來(lái)滿足他們的需要。例如，某單位新招的大學(xué)生特別喜歡踢足球，該單位就專門組織了足球隊(duì)，極大提高了他們的團(tuán)體榮譽(yù)感，培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)意識(shí)。但適應(yīng)不是遷就，而是原則性地開(kāi)放與融合，有些約束能使他們更好的成長(zhǎng)，也是必要的。

1. 首先，要知道每個(gè)人都有欲望，并合理利用這些欲望，有些人欲望是金錢，有些人要上升空間和成就感……每個(gè)人都不一樣。不要羞澀于談?dòng)?，任正非被?wèn)過(guò)一個(gè)問(wèn)題:“任總，我發(fā)現(xiàn)華為跟國(guó)內(nèi)大多數(shù)公司都不一樣。許多公司都在學(xué)國(guó)學(xué)、學(xué)稻盛哲學(xué)，或者學(xué)自己的核心理念，讓員工改變工作態(tài)度，多干活少拿錢。而華為卻是激發(fā)員工的私欲，私欲是什么?私欲如虎似狼，什么樣的人可以駕馭虎狼之師呢?”任正非回答說(shuō):“我在私欲上與華為員工同流合污!”

2. 其次，要有“菩薩心腸，雷霆手段”。說(shuō)白了就是要你手下人盡快成長(zhǎng)起來(lái)，讓一個(gè)人成長(zhǎng)最快的方法是盡快對(duì)他斷奶，給他巨大壓力，讓他承擔(dān)巨大責(zé)任。你手下成長(zhǎng)起來(lái)，你和團(tuán)隊(duì)自然就更強(qiáng)大。

3.最后，吸引優(yōu)秀人才，自然淘汰落伍者。組織也具備生物特征，需要去除惰怠，強(qiáng)大自身能力，也更需要新鮮血液。

以上，雖然說(shuō)起來(lái)不好聽(tīng)，但這就是做好一名管理者的本質(zhì)，真理都是簡(jiǎn)單和血淋淋的，沒(méi)那么多彎彎繞繞。

做為一個(gè)管理者，你是公司和員工之間的紐帶，更是兩者之間的一個(gè)環(huán)，所以，你所肩負(fù)的使命不僅僅是“管”，而是一種“責(zé)”，說(shuō)到這個(gè)“責(zé)”，你既要對(duì)公司負(fù)責(zé)，還要對(duì)員工負(fù)責(zé)，既要對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，還要對(duì)用戶負(fù)責(zé)，那么什么是“效”呢？顯然就是效率，即最大限度的給公司創(chuàng)造價(jià)值和利益，最大限度的保障員工權(quán)益和福利，最大限度保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量，最大限度給用戶帶來(lái)便捷，那么，搞清楚自己的“責(zé)”以后，接下來(lái)的細(xì)節(jié)問(wèn)題就迎刃而解了。

一：對(duì)于公司而言，不要把自己當(dāng)成打工者，要把自己當(dāng)成老板，時(shí)時(shí)刻刻的把公司的利益放在首位，遇事多想想如果我是老板，該怎么做，每一件小事，每一個(gè)細(xì)節(jié)，都爭(zhēng)取做到盡善盡美，把產(chǎn)能最大程度的放大，把消耗最大程度的減少，最大程度的給公司創(chuàng)造利益。

二：對(duì)于員工而言，不要把自己當(dāng)成管理者，要把自己當(dāng)成協(xié)調(diào)者，把公司的理念灌輸?shù)矫總€(gè)人的心中，最大限度的調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性，最大限度的使員工干好本職工作，最大限度的創(chuàng)造輕松和諧的工作氛圍，提倡公平公正公開(kāi)的管理理念，并且最大限度的為員工爭(zhēng)取福利和收入。

三：對(duì)自己而言，我們所需要的不僅僅有精湛的業(yè)務(wù)水平準(zhǔn)和工作能力，更重要的是有德有責(zé)有擔(dān)當(dāng)。

確定好這幾個(gè)大方向以后，其余的小細(xì)節(jié)就不難確定了。